Тема 7 Лидерство в организации

аспект лидерства
Современные оценки феномена лидерства

XX в.).
Исходит из представления, что все успешные руководители обладают

неким универсальным набором качеств, отличающих их от других людей.
Попытки сформулировать набор таких качеств были и раньше в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет)).
Например, А. Файоль считал, что руководитель высшего уровня должен обладать здоровьем, моральными и волевыми навыками, общим кругозором, умением работать с людьми, способностью к планированию и контролю, общей компетентностью и др.

Подходы к исследованию феномена лидерства:

Тида.
О. Тид основывался на том, что:
лишь немногие из людей способны

быть лидерами,
большинство людей стремится к тому, чтобы ими руководили.
Универсальные черты лидера (по Тиду):
физическая и эмоциональная выносливость;
понимание назначений и целей деятельности организации;
энтузиазм;
дружелюбие;
порядочность,
способность вызывать доверие у других людей.
Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В то же время именно его подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа организации деятельности.

Блэйк, Дж. Моутон).
Исходный тезис: эффективность лидерства обусловлена манерой поведения

лидера.
К. Левин, исследовал феномен лидерства у 10-летних детей, выделил три различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом стиле.
Р. Блэйк и Дж. Моутон на основе двух критериев эффективности (ориентация на интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства: управление по принципам загородного клуба; объединенное управление; групповое управление; управление по принципу власть — подчинение. Организационное управление (представляющее собой сочетание этих двух противоположных критериев, они определили как оптимальное).

в контексте условий, в

которых деятельность лидера протекает, и типа решаемых им задач (А. Бевелас, Ф. Фидлер, Р. Хаус, Г. Митчел).
А. Бевелас выдвинул тезисы:
сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;
уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;
в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.
Ф. Фидлер предложил первую развернутую ситуационную теорию лидерства, в дальнейшем получившую название «вероятностная теория Фидлера». Он выявил переменные, обусловливающие ситуации: специфика служебного положения лидера; характер выполняемого задания (степень структурированности задания); тип отношений, сложившихся между лидером и подчиненными.

лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в

зависимости от результатов их деятельности.
Предполагается, что деятельность лидера рассматривается подчиненными как эффективная, если она ведет к удовлетворению их потребностей сейчас или в ближайшей перспективе.
Г. Митчел и Р. Хаус предложили несколько равноценных вариантов поведения лидера, стимулирующего деятельность подчиненных:
ориентирование подчиненных на то, что от их деятельности зависит их должностной рост;
выплата вознаграждения тем, кто уже достиг высоких показателей в своей деятельности;
постановка перед подчиненными четких целей и формирование их ожиданий;
устранение препятствий на пути достижения цели;
оказание помощи в виде советов или передачи опыта.

в себе лидерские и менеджерские качества.

организации в конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на

достижение поставленных целей.
Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу.
В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.
В-четвертых, лидер организации скорее выстроит прочные партнерские взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

Совмещение компетенций лидера и менеджера - залог успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях меняющейся среды.

определяют феномен власти через различные процессы и явления, происходящие в

организации.
1. Бихевиоризм рассматривает власть как особый тип социально-ролевого поведения.

Власть – способность оказывать влияние на поведение людей.

2. Структурализм трактует власть как одну из разновидностей отношений между двумя структурными единицами организации: управляющими и управляемыми.

3. Инструменталистские концепции видят во власти способность и возможность использовать определенные средства, вплоть до насилия, для достижения поставленных целей.

4. Функциональный подход ее рассматривает как функцию согласования, реализации и достижения общих целей и интересов внутри организации.

5. Для волевой концепции характерно определение власти как способности реализовывать свою волю в совместном действии при реальном или предполагаемом сопротивлении со стороны других участников данного действия.

6. Коммуникативная концепция рассматривает власть как результат совместного взаимодействия субъектов.

ролей можно выделить:
Лидера-генератора идей
Лидера-мотиватора
Лидера-организатора
Лидера-диспетчера
С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:
Лидеры-львы
Лидеры-лисы
Данный

аспект просматривается в ряде лидерских ролей, которые связаны с функциями лидерства или с отдельными ситуациями в жизни группы.

и воздействием на членов группы.
Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации.

Идентификация — это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью.

Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние то, с кем сам лидер идентифицирует себя:
с рабочей группой.
с группой управляющих.

Обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера.

целей перед кем-то

и одновременно предоставление средств для их достижения при сохранении ответственности за получение качественных результатов.
Наделение полномочиями – это часть процесса поощрения персонала к развитию профессиональных навыков и знаний в области решения проблем развития организации. Оно предполагает обеспечение работников ресурсами, властью и информацией для эффективного выполнения задания.

Основные элементы полномочий, которые делегирует своим подчиненным лидер организации:
Поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных.
Предоставление свободы действий подчиненным.
Привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных формах активности.

провести обучение персонала и добиться согласия подчиненных на расширение

их профессиональной ответственности и полномочий. Часто лидер организации имеет дело с персоналом, чьи интересы и кругозор ограничены, а образовательный и культурный уровень оставляет желать лучшего.
Рядовые сотрудники более заинтересованы в индивидуальном результате, чем в организационной результативности, и нацелены на кратковременный эффект.
Микрорешения на основе расширения полномочий подчиненных могут повлиять на конечную стоимость выпускаемой продукции.

стала рассматриваться как центральный аспект формирования организационной политики и стратегии.

1 пример такого подхода

Майлс, С. Сноу).

При описании этих 4 стратегий в терминах Р.

Майлс и С. Сноу косвенно охарактеризовали лидерское поведение на высшем уровне управления.

Названия, которые они выбрали отражают направленность адаптации лидера к условиям окружающей среды.

организаций.
2. «Изыскатели», наоборот, предпочитают динамичную окружающую среду, где они

могут совершать открытия и работать над новыми, предпочтительно инновационными, продуктами, для которых высок уровень риска и провала. Такой тип организации требует гибкости в управлении и технологии и, соответственно, инвестиций в человеческие ресурсы.
3. «Аналитики» — комбинация характеристик «защитников» и «изыскателей» путем достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Их технологии должны содержать одновременно стабильную и гибкую направленность, а предпочтение в управлении человеческими ресурсами отдается матричной системе.
4. «Реакторы» - нестабильные организации, реакция которых на изменения внешней среды отличается непоследовательностью, из-за чего они имеют более скромный список достижений.

подхода, рассматривающего лидерство через призму организационного развития (ОР). При этом

подходе в ОР отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства.

Д. Данфи и Д. Стэйси доказали, что метод ОР применим только частично.
Они доказали, что стратегические соображения, основанные на оценке социально-экономической и политической среды, могут потребовать различных стратегий. Более автократические и радикальные стратегии частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов.

450 опрошенных менеджеров указали, что администрация его предприятия не использовала

стиль сотрудничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразования крупного и среднего масштаба, применяли разные подходы, но прямой жесткий метод был основным. Проводившие незначительные преобразования предпочли внимательную, деликатную настройку.
Вывод: деликатный подход к ОР, основанный на соучастии, не является предпочитаемым в австралийской промышленности. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследовательского склада; такая политика называется реинжиниринг.
Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляемой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отмечающей старт».

менеджмента часто воспринимают лидерство в качестве косвенного фактора и отводят

ему вспомогательную роль.
Б. Леви и Д. Вилсон пытаются интегрировать специфические ситуации, обстоятельства среды, человеческий фактор и лидерство, выводя его на первостепенные роли.
Доказали, что специфика окружающей среды не является адекватным объяснением организационной стратегии, хотя и оказывает на нее значительное влияние. Использование различных элементов лидерства позволяет произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение.

должны сочетать в себе три важные силы:
знание,
доверие,
власть.
«Триадический

лидер», т.е. знающий, как управлять этими силами, будет эффективен, но не всегда популярен. Сталкиваясь с различными обстоятельствами, он будет вынужден найти компромисс между всеми тремя факторами и решить, чему отдать первенство: знанию, доверию или власти.

чем лидером организации. Когда Вы как менеджер принимаете функции лидера

организации:
Вы можете испытывать страх потери авторитета власти при изменении стиля взаимодействия с подчиненными.
Вы вынуждены затрачивать больше энергии и времени на взаимодействие с подчиненными, но как только Ваш лидерский потенциал будет раскрыт, выяснится, что для эффективного управления подчиненными теперь нужно затрачивать гораздо меньше усилий и энергии, чем раньше;
Вы принимаете на себя личную ответственность за результативность взаимодействия и удовлетворенность подчиненных этим взаимодействием. Лидер организации имеет больше точек соприкосновения с подчиненными, чем простой менеджер.
Вы устанавливаете открытую модель взаимодействия, при которой получаете и даете обратную связь, не всегда приятную для Вас, если начинаете испытывать дискомфорт от неизбежности оценки ваших возможностей со стороны подчиненных.

выражаться в:
диагностике и развитии лидерского потенциала менеджеров всех уровней;
диагностике лидерского

потенциала кадрового резерва (с целью выяснить желание менеджеров занимать управленческие позиции);
развитии компетентности и мотивации персонала к достижениям;
продвижении по управленческой иерархии менеджеров, обладающих качествами эффективного лидера.