Стратегия

их способностью разрабатывать и применять новые технологии при серийном выпуске

продукции. Отличительными особенностями таких предприятий являются высокая доля затрат на исследования и разработки, а также довольно длинные инновационные циклы.
Быстрые изменения ситуации во внешней среде предъявляют к производителям высокотехнологичной продукции совершенно новые требования. Естественно, что сложившаяся на отечественных предприятиях практика управления разработками, характеризующаяся многолетними циклами, слабой проработкой вопросов эффективности инноваций и, практически, отсутствием учета требований клиентов не удовлетворяет современным требованиям внешней среды.
На рис. 1 представлены факторы, определяющие внешнюю среду, и соответствующие им требования к системе управления инновациями на предприятии. Рост конкуренции и глобализация рынков требуют от производителей сокращения сроков создания и распространения нововведений, что сопряжено с возрастанием издержек на исследования и разработки. Кроме того, необходимо учитывать такие факторы, как рост экологического сознания в обществе, что заставляет уделять большее внимание экосоциальным характеристикам новых изделий.

Выбор инновационных стратегий для высокотехнологичных промышленных предприятий

и требования к системе управления инновациями на предприятии

новых изделий и управление издержками по всем фазам  реализации проектов.

Концепция и модели управления инновационными проектами существенно зависят от выбора предприятием инновационной стратегии. На рис.2. представлена типология возможных инновационных стратегий предприятия с точки зрения ориентации либо на рынки, либо на технологию. Естественно, что предприятия могут одновременно реализовывать различные инновационные стратегии по отношению к разным направлениям бизнеса.

Выбор инновационных стратегий для высокотехнологичных промышленных предприятий

предприятия

лидерства», предлагают высокотехнологичные инновативные продукты, характеризующиеся длинным инновационным циклом. Большая

длительность цикла объясняется тем, что разработанные технологии начинают применять в серийном производстве, как правило, лишь после многочисленных итераций, обусловленных недоработками и ошибками при проведении НИР и ОКР.
Стратегия «рыночного лидерства» характеризуется ориентацией на новую продукцию с коротким циклом разработки, концентрацией усилий на удовлетворение потребностей клиентов и тенденций моды. При этом большое внимание уделяется вопросам снижения затрат на разработки, росту производительности труда и качества продукции. Успешность реализации этой стратегии зависит от способности предприятия в течение короткого инновационного цикла соединять воедино имеющиеся высокие технологии с организацией выпуска новых изделий, и при этом максимально учитывать пожелания клиентов. Данная стратегия достаточно успешно реализуется японскими автомобилестроительными компаниями.

сравнить со стратегией внедрения инновации имитационного типа, которая характеризуется относительно

длительным циклом разработки и неспособностью быстро интегрировать высокие технологии в новые изделия. Предприятия, реализующие такие стратегии, обречены не только на технологическое отставание, но и на значительные потери доли рынка. В качестве примера реализации стратегии «медленного подражания» можно назвать автомобилестроительные предприятия Англии. Часть этих предприятий, в конечном итоге, были приобретены более успешными немецкими автомобильными концернами.
Стратегическое направление «инновационный спринтер» отличается коротким инновационным циклом, в течение которого новейшие технологии интегрируются в продукцию, которая первой выходит на рынок. В результате реализации такой стратегии на рынке появляется весьма высокотехнологичная продукция, которая не всегда удовлетворяет потребности клиентов.

рыночного и технологического лидерства были вполне успешными. Лидеры рынка за

счет относительно невысоких цен удовлетворяли массовых клиентов, а лидерам в области высоких технологий удавалось находить клиентов, которые были готовы платить «премию» за использование новейших технологий в изделиях. Однако сегодня перечисленные выше односторонние стратегии не обеспечивают предприятиям эффективного долгосрочного развития и высокую конкурентоспособность.
Стратегия «инновационного спринтера» хотя и ведет к успеху в отдельных проектах, но быть первым на рынке с новейшими технологиями еще не достаточное условие успешности инновации. Представляется наиболее привлекательной стратегия «инновационного лидерства», направленная на сокращение сроков разработки и быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынках и в технологиях. Этой стратегии придерживаются ведущие автомобилестроительные концерны Германии. Реализация стратегии «инновационного лидерства» предполагает высокий уровень инновативности предприятия и способности его персонала к проектно-инновационной работе.

точки зрения сочетания риска и доходности набор инвес­тиций». Применительно к

предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относи­тельно продуктов и рынков. Это инструмент, с помощью которого руко­водство предприятия выявляет потенциальные возможности на рынке и формирует новые стратегии.
Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого пред­приятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и пре­кращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Та­ким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.
Основным приемом портфельного анализа является построение дву­мерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матри­цы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возмож­ностей фирмы, по другой — внешние факторы.

подразделе­ний предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;
распределение ресурсов

между подразделениями;
анализ портфельного баланса;
обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).
Этапы портфельного анализа:
1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегичес­кие единицы бизнеса
Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организа­ционная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.
2. Определяются относительная конкурентоспособность и перспек­тивы развития соответствующих рынков
3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц
4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением по­требностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы
Построение портфельных матриц требует большой работы по сег­ментации рынка, сбору маркетинговой информации Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных пози­ций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли

и конкурентоспособности предприятия (рис. 2.1).

Привлекательность отрасли

Рис. 2 1 Матрица портфельного анализа (общий вид)

отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка

(табл. 2.1). Каждый фактор получает вес, отражающий его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспортно от единицы — низкая привлекательность, до пяти — высокая.

Таблица 2.1
Оценка привлекательности отрасли

Полученная взвешенная оценка находится на среднем уровне (3,55), что свидетельствует о слабой привлекательности отрасли для данного предприятия, и это повлияет на выбор стратегии поведения на данном рынке (рис. 2.2).

наиболее значимых для усиления конкурентных пози­ций предприятия (табл. 2.2).
Конкурентные позиции

самого предприятия оцениваются как высо­кие (3,65).

Таблица 2.2
Конкурентоспособность предприятия

Полученная взвешенная оценка находится на среднем уровне (3,55), что свидетельствует о слабой привлекательности отрасли для данного предприятия, и это повлияет на выбор стратегии поведения на данном рынке (рис. 2.2).

и 2, вносятся в матрицу (рис. 2.2).
Привлекательность отрасли
Рис. 2.2 Позиция

бизнес-единицы

предприятию деинвестирование, селективный рост, агрес­сивный рост, низкая активность Промежуточные позиции

трудно оце­нить однозначно, поэтому стратегия должна вырабатываться с учетом привлечения дополнительной внешней и внутренней информации
Проанализированная нами в табл. 2.1 и 2.2 стратегическая единица бизнеса занимает в матрице позиции, позволяющие предприятию осу­ществлять стратегию агрессивного роста (см. рис. 2.2).
Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в стра­тегическую единицу с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследо­вания по всем стратегическим единицам предприятия и на основании этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.
Бостонская матрица. Продукты обычно подчиняются хорошо опре­деляемому жизненному циклу Условно жизненный цикл делится на четыре стадии:
стадия разработки продукта, завершается, когда продукт выдержав рыночную проверку и опытное производство,
стадия внедрения в рынок, когда покупателями принимаются первые решения о покупке,
стадия зрелости товара, когда объем продаж достигает постоянного уровня,
стадия упадка, когда на рынке появляются более эффективные сред­ства того же назначения, и продукт вытесняется с рынка (рис. 2.3).

подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле

предприятия могут быть следующие траектории-стра­тегии:
траектория новатора — инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров — «дойных коров», предприя­тие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой»,
траектория последователя — средства инвестируются в товар — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предприятие выби­рает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар перехо­дит в товар-«звезду»,
траектория неудачи — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса»,
траектория перманентной посредственности — товар — «знак вопро­са» теряет позиции и переходит в группу товаров-«собак».
Анализ портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, кото­рые выпускает предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые отличаются уровнем следующих показателей доля рын­ка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус опера­ционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит ос­нованием для отнесения продута к одной из четырех групп (см. рис. 2.3).

подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле

предприятия могут быть следующие траектории-стра­тегии:
траектория новатора — инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров — «дойных коров», предприя­тие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой»,
траектория последователя — средства инвестируются в товар — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предприятие выби­рает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар перехо­дит в товар-«звезду»,
траектория неудачи — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса»,
траектория перманентной посредственности — товар — «знак вопро­са» теряет позиции и переходит в группу товаров-«собак».
Анализ портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, кото­рые выпускает предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые отличаются уровнем следующих показателей доля рын­ка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус опера­ционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит ос­нованием для отнесения продута к одной из четырех групп (см. рис. 2.3).

комбинации продуктов, обеспечивающие максимальные продажи и доходность. Осуществить это возможно,

выбрав одну из сле­дующих стратегий:
концентрация усилий на развитие продуктов типа «дойная корова» и их поддержка путем повышения качества, поиска новых рынков,
обеспечение современной замены либо обновления продуктов типа «собаки»,
обеспечение сбалансированного выпуска противоциклических про­дуктов, общие систематические факторы которых противоположным, образом влияют на объем продаж и суммарный доход от двух продуктов.
Анализ на основе Бостонской матрицы позволяет определить воз­можную стратегию бизнес-единиц или товаров, определить их потреб­ности в финансировании и оценить равновесие портфеля.
Анализ портфеля продуктов позволяет представить доходность и риски доходности в целом Объединение продуктов в одном портфеле дает сле­дующие возможности:
выявить дополняющие друг друга продукты, объединенные ассорти­ментной зависимостью,
выявить противоциклические (взаимокомпенсирующие) продукты, снижающие доходность друг друга.
Набор продуктов предприятия можно описать как портфель активов, где от каждого продукта ожидается определенная доходность за некото­рый период.
Рассмотренная выше матрица (рис. 2.3) не учитывает некоторых важ­ных аспектов деятельности предприятия на рынке

есть кон­куренты?
— можно ли отделить определенную потребность от других потреб­ностей,

присущих данной группе потребителей?
— является ли потребность такой, что для значительного числа по­требителей перейдет в необходимость покупки?
— можно ли удовлетворить потребность одним продуктом либо тре­буется их набор?
Жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить циклом про­дукта фирмы на конкретном сегменте рынка.Таким образом, появляется расширенная матрица возможных состояний (рис. 2.4).

есть кон­куренты?
— можно ли отделить определенную потребность от других потреб­ностей,

присущих данной группе потребителей?
— является ли потребность такой, что для значительного числа по­требителей перейдет в необходимость покупки?
— можно ли удовлетворить потребность одним продуктом либо тре­буется их набор?
Жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить циклом про­дукта фирмы на конкретном сегменте рынка.Таким образом, появляется расширенная матрица возможных состояний (рис. 2.4).

Рис 2 4 Расширенная матрица позиции продукта

EN, GD, CM и WX.
Стадия ЕN означает выход на новый

рынок, спрос на который сфор­мирован инновациями в производство и разработкой нового продукта. В перспективе необходимо обеспечить укрепление позиций, чтобы доми­нировать на стадии роста рынка GD и стадии зрелости СМ В перспективе необходимо подготовиться к уходу с рынка наиболее эффективным спо­собом, если рынок сворачивается (WX).
Поскольку предприятие является первым участником рынка, оно понесет значительные расходы на создание фирменного знака товара.
Верхняя правая часть матрицы содержит возможные второстепенные позиции и стратегии продукта.
Нижняя левая часть матрицы содержит варианты недопустимые позиций либо варианты предыдущих ошибок, например уход с растущего или зрелого рынка.
Кроме стратегии выхода на рынок по главной линии EN, GD, CM, WX возможны другие стратегии:

природа продукта и его технические возможности. Поскольку права создателя продукта

могут быть защищены, необходима разработка эффективной технологии с вытекающими отсюда рисками,
• выход на зрелый рынок является весьма распространенной ситуа­цией, поскольку этот рынок обеспечивает максимальную доходность про­дукта, что является стимулом для вложения капитала. Однако получить некоторую долю рынка сложно из-за его насыщенности товаропроизводителями. В данном случае используется либо ценовое преимущество, либо повышение качественных характеристик товара,
• выход на рынок на стадии упадка возможен, но не как целенап­равленная стратегия, а как результат недостаточной информированнос­ти производителя краткосрочных возможностей для извлечения прибы­ли, возможно за счет деловых продуктов-аналогов.

Матрица Ансоффа предназначена для выявления возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. При этом учитываются два важнейших фактора товар и рынок (рис. 2.5)

рынок— расширение рыночного сегмен­та методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, кото­рые

действуют на данном сегменте рынка.
Стратегия поиска новых рынков — определение групп новых потребителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.
Стратегия создания новой продукции — разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.
Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной деятельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если пред­приятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществлять­ся разными способами:
производство новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация),
процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого про­дукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:
внутренний рост — проведение диверсификации

деятельности само­го предприятия,
внешний рост — слияние, поглощение, создание интегрированных структур
Основанием для выбора одной из стратегий является снижение уровня издержек, рост объемов продаж либо сочетание этих показателей.
Общий потенциал рынка — это максимальный объем продаж, кото­рого могут достичь все компании отрасли в течение определенного пе­риода времени при данном уровне маркетинговых усилий и условий внеш­ней среды Он может быть определен следующей формулой:
Q = nqp
где О — общий потенциал рынка, n — число покупателей конкретного товара при заданных условиях, q — среднее число покупок в год, p — цена средней единицы покупки.

предприятию необходимо решить следующие вопросы какой товар производить? какую принять

стратегию сбыта? необходимо ли провести дополнительные маркетинговые исследования?
При формировании товарного ассортимента следует ориентировать­ся на внутренние возможности предприятия по ресурсам и мощностям, а также на доходность каждой единицы товаров. Однако окончательное решение должно приниматься с учетом доходности ассортимента в це­лом, поскольку исключение одного из товаров (даже малорентабельного) может существенно снизить объемы продаж по другим товарам. Процесс формирования товарного ассортимента проходит несколько этапов (рис. 2.6)
Установление рейтинга каждого нового товара на рынке требует оценки ключевых характеристик его потребительских свойств, а также их соотношений.

2.3).

на рынке и может быть включен в ассортимент.
Методика может быть

усовершенствована. В частности, общая веро­ятность успеха товара может определяться как следующее произведение:

Если общая вероятность успеха достаточно низка, следует пересмот­реть идею разработки нового товара.
На современном этапе развития маркетинговых концепций управле­ния предприятием к наиболее распространенным методикам генерации идеи новых товаров следует отнести:
Метод перечисления признаков. Составляется перечень всех имеющих­ся качеств уже существующего товара и делается попытка усилить каж­дое из них с целью получения усовершенствованного продукта.
Метод принудительного сочетания. Совместно рассматривается не­сколько продуктов одного назначения и определяется взаимосвязь меж­ду ними, позволяющая создать новый продукт.
Метод морфологического анализа. Позволяет определить структурные составляющие проблемы производства или потребления и найти сис­темное решение.

товаров:
1. Выбор весомых характеристик для дифференциации предприятий (цена, качество)
2. Классификация

предприятия по данному признаку или несколь­ким признакам.
3. Объединение предприятий со схожими характеристиками в одну группу.

Рис 2.7 Позиционная карта стратегии групп конкурентов на рынке колбасных изделий: 1 — Сочинскчй колбасный завод; 2 — Ростовский колбасный завод; 3 — импорт; 4 — московские фирмы

предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 2.8).
Использование указанной

схемы для выработки рыночной стратегии обеспечивает получение синергического эффекта за счет оптимального сочетания дополнительных потребительских свойств продукта, завоева­ния новых сегментов рынка и внедрения новых технологий.

Рис. 2.8 Поле возможных стратегий

Little (мо­дель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес

единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Дру­гим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели АОЬ их рассматривается пять). Характеристика основных конкурентных позиций приводится в таблице 2.4.

Таблица 2.4

позиций дает в итоге матрицу ADL (табл. 2.5), в которой

приво­дится набор стратегических решений.

в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и

следует часто пересматривать рыночные страте­гии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, ког­да уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.
В практике рыночных стран нашел широкое распространение метод стратегического анализа, называемый PIMS-анализом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет определить влияние рыночной страте­гии предприятия на прибыль Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического мате­риала по 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате исследования были выявлены наиболее значимые факторы:
1. Капиталоемкость — предприятия, выпускающие продукцию, тре­бующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосроч­ном периоде, нежели менее капиталоемки.
2. Относительное качество продукции — продукция, признанная по­купателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.

труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост

производительности труда не связан с капита­ловложениями.
4. Конкурентная позиция бизнеса — более высокая доля рынка отно­сительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.
5. Низкие затраты на единицу продукции — возможность снизить зат­раты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обес­печивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.
6. Вертикальная интеграция — в условиях стабильного рынка верти­кальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.
7. Инновации — увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественного роста. Однако это про­исходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обес­печивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосроч­ном периоде.

только оказывают влияние на доходность, но также оказы­вают взаимное влияние

друг на друга, необходимо построить многофак­торные модели, отражающие зависимости, а также их использовать для поиска резервов доходности бизнеса.
Модель может дать полезную информацию о том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на современном этапе де­ятельности предприятия.
Одним из методов стратегического анализа является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.9).

Рис 29 Графики GAP-анализа

доля рынка, выручка, рентабельность),
выявление реальных возможностей предприятия во временной дина­мике,
определение

конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка,
установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями,
разработка мероприятий по устранению «разрыва»