Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического

4.2. РУКОВОДСТВО И ЕГО СОДЕРЖАНИЕ Лекция Череповец, 2005

и власть. Баланс власти. Формы власти и влияния. Убеждение и

участие. Содержание и формы коллегиальности в менеджменте.
Стили руководства. Понятие и виды стилей руководства. Субъективные и объективные факторы, определяющие применение соответствующего стиля руководства.

Вопросы лекции
1. Власть, влияние, лидерство
2. Характеры людей и стили руководства

руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, для

того чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления.
По аналогии с процессами общения и принятия решений руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления.
Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.

Учебные задачи лекции:
1. Определение понятия руководства в организации.
2. Анализ динамики власти, влияния, лидерства.
3. Исследование содержание коллегиальности в менеджменте.
4. Изучение критериев эффективности управленческого труда менеджера.
5. Выявление объектов и субъектов оценки качества работы менеджера.

власть



1.3. Баланс власти



1.4. Формы власти и влияния
2. Характеры людей и

стили
руководства


2.1. Типы характеров людей и
особенности их поведения.


2.2. Современные подходы к
руководству людьми


2.3. Стили руководства


2.4. Коллегиальность управления

и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему

подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования.

в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.
Руководители должны

оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.
Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Власть – это возможность влиять на поведение других.
Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Но сила вовсе не обязательный компонент власти.
Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег.
Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов.
Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.
Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

1.2. Влияние и власть

Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица

А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как:
 необходимая для принятия решений информация,
 неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя,
 влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег,
 способность подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей.







Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги.
Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим другим руководителем.

Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс
власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызы-
вающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.

пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит,

что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им. Он исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.

особенности их поведения.
1
2
3
4
5
6
Типы характера по Э. Фромму
Социофилический – успешно адаптируются

в роли психологов, педагогов,
социальных и культурных работников.

Эксплуататорский – отличные руководители фирм, директора различных
уровней и структур.

Рыночный – хорошие бизнесмены, торговцы, продавцы и бухгалтера.

Накопительский – успешно адаптируются в роли кладовщиков,
библиотекарей, завхозов.

Воспринимающий (эмпатийный) – успешно адаптируются в роли социальных
работников, медсестер, учителей и воспитателей детских садов.

Некрофилический – успешно адаптируются в роли актеров-трагиков,
философов, скульпторов, компьютерщиков и программистов.

безмерной любовью к людям и обществу, готовностью придти на помощь.

Они прекрасно адаптируются в роли психологов, педагогов, социальных и культурных работников. Они слабые торговцы и бизнесмены. Единственным недостатком людей данного типа является неумение отказывать. Они, оказывая помощь всем и каждому быстро истощают свои эмоциональные, интеллектуальные и материальные ресурсы.

Эксплуататорский характер. Люди этого типа тоже коммуникабельны. Они умеют заставляют всех людей работать на себя. Им ничего не стоит попросить о помощи, когда она действительно необходима, а потом они очень быстро забывают о том, что человек им помог. Это прекрасные руководители фирм, директора различных уровней и структур. Их авторитаризм – это способ жизни и выживания со всеми свойственными ему позитивными и негативными чертами.

Рыночный характер. Много общего с эксплуататорским типом. Они способны оказать человеку помощь, но только за вознаграждение. Они рационалисты до мозга костей. Прекрасные бизнесмены, торговцы, продавцы и бухгалтера. Они всегда расплачиваются со всеми и никогда не дают в долг.

Накопительский тип. Они организую свою жизнь основательно – во всем видна структура и анализ. У них дома настоящий склад из нужных и ненужных вещей. Они прекрасно адаптируются в роли кладовщиков, библиотекарей, завхозов. Они могут работать и сфере торговли, хотя они плохие торговцы, но прекрасные дизайнеры по оформлению витрин.

Воспринимающий тип. Это – эмпатийные люди. Это люди с богатым эмоциональным миром, прекрасные и благодарные слушатели. Они интуитивно понимают душу ребенка и взрослого. Прекрасно адаптируются в роли социальных работников. Они прекрасные медсестры, учителя и воспитатели детских садов.

Некрофилический тип. Это – деструктивисты в вышей степени. У них в жизни все трагично и все несет оттенок трагедии. Это – пессимисты и унылые скептики. Прекрасно адаптируются в роли актеров-трагиков, философов, скульпторов, компьютерщиков и программистов. Все живое, насыщенное эмоциями, радостью и энергией им чуждо и неприятно.

двух признаков:
1) сила-слабость внутренних убеждений личности;
2) активность-пассивность взаимодействия

с внешним миром.














I тип – диктатор, тиран (возможно, домашний), лидер или активист какой-либо партии или общественного движения, убежденный в своей правоте и навязывающий свое мнение другим.
II тип – это тип, также уверенный в своих идеалах, но скорее не навязывающий, а хранящий их, или навязывающий неявно; тип монаха-отшельника или «серого кардинала».
III тип – тип лидера, для которого принципиально неважно, куда вести, лишь бы всегда быть «на коне». В политике это руководитель, «прозревающий» при каждой смене власти и остающийся в своем кресле, а в дружеской компании – просто «душа общества»; типичный характер артиста.
IV тип – тип исполнителя, убеждения которого соответствуют «общепринятым», либо зависят от мнения авторитетов; наиболее гибкий и неконфликтный тип.

шансы стать руко-водителем имеет I тип, как обладающий способностью к

стра-тегическому командованию. Но не существует предприятий, состоящих из одних руководителей.

Требуются и исполнители, и притом в гораздо большем количестве, чем командиры; и в этом смысле у IV типа гораздо больше шансов иметь удовлетворяющую его работу. К сожалению, многие руководители фирм, подбирая персонал, отдают предпочтение «энергичным и целеустремленным», что не всегда оправдано с точки зрения наибольшей эффективности работы предприятия.

В качестве разного рода продавцов и агентов большие шансы на успех имеет III тип, который так же успешно может исполнять функции руководителя нижнего звена, как способный к тактическому командованию.

Тип II может достичь успеха на должностях, требующих способности к стратегическому планированию и ограниченному руководству (заместители руководителей высшего и среднего звена и руководители среднего звена).

Нужно отметить, что далеко не всегда можно однозначно определить тип характера, что связано отчасти с наложением характера на определенный тип темперамента, свойственный данному человеку и, в большей степени, в связи с возможным постепенным изменением характера от одного типа к другому.

людьми
4. Гуманистический

подход
Принцип – организация
работы и управление
людьми больше ориен-
тировано на самого че-
ловека, чтобы он мог
трудиться с максималь-
ной отдачей и получать
удовлетворение от со-
держания своей деятель-
ности.

чуткость, уважение, внимательность, единство слова и дела, ответственность.

 Предварительная ориентация

системы организационных ценностной на персонал.

 Обеспечение подчиненных необходимой им общей и специальной информацией в полном объеме.

 Предоставление работникам самостоятельности, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;

 Создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей.

 Оптимизация заданий с точки зрения их соответствия возможностям подчиненных, реальность заданий, гарантия помощи при трудностях;

 Принятие людей, какими они есть, доброжелательное, справедливое, отношение к ним, терпимость к инакомыслию, к ошибкам, укрепление уверенности работников в себе.

 Готовность идти на компромиссы, уступки: отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания подчиненных.

 Одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций.

 Уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним.

руководстве лицами невысокой ква-лификации, выполняю-щими простые рутин-ные виды работы, в

случаях, когда исполни-тели обязаны безогово-рочно подчиняться (во-енизированные органи-зации, действия в чрез-вычайных условиях), или доверяют руково-дителю.

Руководитель доверя-ет подчиненным, избе-гает навязывать им свою волю, консуль-тируется с ними, широ-ко делегирует полно-мочия и ответствен-ность, создает благо-приятный морально-психологический кли-мат, широко исполь-зует поощрение.

Руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необ-ходимые условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за со-бой функции консуль-танта, арбитра, экспер-та, а группа имеет пол-ную свободу прини-мать решения.

правило, не способен, его нужно, помещать в те условия, где

он сможет наилучшим способом себя проявить, используя следующие стили:
1) Инструментальный, когда задачи четко сформулированы, его должностные полномочия значительны, а отношения с подчиненными благоприятны. Это обеспечивает быстроту принятия и реализации решений, надежность контроля.
2) Стиль, ориентированный на человеческие отношения подходит в умеренно благоприятных ситуациях, когда у руководителя нет достаточной власти.

Концепция Т. Митчелла и Р. Хауса.
Исполнители будут стремится к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают людей в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства:
1) Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу – это стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.
2) Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности – это инструментальный стиль.
3) Если подчиненные стремятся к высоким результатам и в себе уверены, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед подчиненными посильные задачи, обеспечивает необходимые условия и ожидает от них самостоятельных действий.
4) Если подчиненные стремятся реализовать себя в управлении, применяется стиль, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

о следующих стилях руководства;
1) Выдача указаний незрелым, неспособным и не

желающим отвечать за свою работу сотрудникам, ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
2) Выдача указаний и одновременно поддержка попыток самостоятельной творческой деятельности сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, если они хотят брать на себя ответственность, но еще не могут делать этого.
3) Вовлечение в принятие решений сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за них, несмотря на наличие для этого условий и обладание достаточной подготовленностью, формирование у них чувства причастности, предоставление возможности проявить себя, а где нужно, оказание помощи.
4) Создание условий для коллективного творчества и делегирование полномочий подчиненным, обладающим высокой степенью зрелости, когда они хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя.
Таким образом, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, от образования, опыта, желания достичь поставленных целей.

Концепция В. Врума и Ф. Иеттона в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы выделяет пять стилей руководства.
1) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом этих мнений принимает собственное решение.
4) Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
5) Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

достаточность информации и опыта у исполнителей;

 уровень требований, предъявляемых

к решению;

 четкость и структурированность проблемы;

 степень причастности подчиненных к делам организации;

 необходимость консультироваться с подчиненными;

 вероятность того, что единоличное решение получит поддержку персонала;

 заинтересованность сотрудников в достижении целей;

 вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.

и принятия решения группе подчиненных во главе с наиболее опытным

из них, а сам создает необходимые для работы условия, ставит задачи, формулирует требования, разрешает возникающие конфликты, консультирует.
На уровне организации коллегиальное управление происходит в рамках участия сотрудников в различных советах, комитетах, творческих группах и т.п.

Преимущества коллективных решений над индивидуальными обусловлено:
- наличием у группы большей информации:
- объединением интеллектуальных возможностей;
- возможностью принять взвешенное решение;
- возникновением духа соревнования;
- возможностью быстрого обнаружения и исправления ошибок и пр.

Коллегиальное управление эффективно в следующих случаях:
1) При необходимости найти решение многоаспектной задачи на основе объединения знаний и опыта специалистов разного профиля.
2) Если требуется обеспечить участие в решении проблемы всех заинтересованных лиц.
3) Когда нужно объединить усилия тех работников, которые не желают целиком брать на себя ответственность за решение проблемы, но готовы разделить ее с другими.
4) В случае необходимости улучшить обмен информацией в организации и обеспечить решению широкую поддержку.

Успех коллективного управления определяется:
1) Хорошим пониманием задач, ответственностью каждого за свой участок работы, готовностью отказаться от своего решения в пользу лучшего чужого.
2) Активным обменом информацией.
3) Своевременным поощрением.
4) Хорошей организацией работы.
5) Размерами группы.

Принято считать, что наиболее эффективен коллектив, состоящий из пяти человек, которому присущи минимальная конфликтность и максимальная оперативность.

разделением ответственности между участниками, надеждой на остальных и одновременно желанием

каждого выделиться,
2) Игнорирование информации, несовпадающей с общими установками, что затрудняет поиск оригинальных вариантов.
3) Консерватизм отдельных участников (особенно, если они численно преобладают).
4) Ограничение числа обсуждаемых альтернатив из-за нежелания лишний раз утруждать себя поиском решений, даже после появления новых возможностей или препятствий, учитывать практические трудности.
5) Подверженность групповому давлению.

Коллегиальное управление себя не оправдывает, если:
 проблема, которую необходимо решать, является частью должностных обязанностей конкретных лиц, и они должны работать над ней самостоятельно;
 решение уже принято руководителем, и он считает его единственно верным;
 имеется очевидное решение, и нет смысла искать лучшее;
 способности членов группы существенно различаются, они недостаточно понимают свои задачи, не могут наладить эффективное сотрудничество.
 существует опасность утечки коммерческой или сугубо личной информации;
 отсутствует время на обсуждение;
 требуется строгая логичность мышления.

и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

2. Необходимость

власти в управлении заключается в том, что в дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.

3. Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности.

4. По мере того как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

5. Далеко не всегда можно однозначно определить тип характера, что связано отчасти с наложением характера на определенный тип темперамента, а также в связи с возможным постепенным изменением характера от одного типа к другому.

6. На уровне организации коллегиальное управление происходит в рамках участия сотрудников в различных советах, комитетах, творческих группах. В процессе их работы решаются вопросы организации и регламентации труда и отдыха, вознаграждения, занятости, развития рационализаторства и изобретательства и пр.

7. Применение того или иного стиля руководства зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, от образования, опыта, желания достичь поставленных целей.