Бережливое производство Бережливое производство предполагает вовлечение в

оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так:
- операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя;
- операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.
Целью бережливого производства является устранение потерь.
Потеря – это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.

Потери могут возникать по таким причинам, как:

- нерациональная организация рабочих мест (неудобное расположение станков и т.п.);
- лишние движения рабочего в поисках необходимого инструмента, оснастки и т.п.
Пример устранения потерь.
На одном из участков предприятия инструмент хранился в общем шкафу.
Рабочие в начале смены брали один инструмент, а затем в течение дня меняли его на другой.
В результате операторы тратили 10-15% времени на бессмысленные хождения к шкафу и обратно.
За каждым решили закрепить небольшие тумбы для инструмента. В итоге перемещения были сокращены, а рабочее место стало более удобным.
Производительность труда повысилась на 15%.

Речь идёт о движении материалов, которое не добавляет ценности конечному

продукту.
Причины потерь данного вида:
- транспортировка материалов между цехами, находящимися на значительном расстоянии друг от друга;
- неэффективная планировка производственных помещений.
Пример устранения потерь.
По технологии, принятой на одном предприятии, крупногабаритную корпусную деталь дважды перемещали на сварочный участок.
Корпус сваривали, возвращали на предыдущий участок для обработки поверхности, затем опять везли на сварку (приваривали сборочную единицу) и вновь транспортировали на исходное место.
Время тратилось не только на перемещения детали, но и на ожидание погрузчика.

пост в непосредственной близости от участка механической обработки и электротележки.

Таким образом удалось исключить транспортировку компонента с помощью автопогрузчика: съём и установка детали, как и раньше, производится кран-балкой, а для перемещения корпуса используют электротележку.
Экономия времени составила 409 минут в месяц, что равнозначно времени на производство двух корпусов.

этого вида возникают, если какие-либо свойства товара оказываются бесполезными для

заказчика.
А именно:
- изготавливается продукция с ненужными потребителю функциями;
- конструкция изделий необоснованно усложняется;
- используется дорогая упаковка товара.
Пример устранения потерь.
На одном из предприятий, окраска всех поверхностей (видимых и невидимых) производилась по третьему классу покрытия.
После опроса потребителей выяснилось, что им это не нужно.
Технический процесс был изменен: снизили класс покрытия при окраске невидимых поверхностей.
Издержки сократились на сотни тысяч рублей в месяц.

вид потерь вызван простоем работников, машин или оборудования в ожидании

предыдущей или последующей операции, материалов или информации.
Причины потерь:
- перебои с поставкой сырья, полуфабрикатов;
- поломки оборудования;
- отсутствие необходимых документов;
- ожидание распоряжений руководства:
- неполадки с программным обеспечением.
Пример устранения потерь.
В одном из цехов предприятия оборудование подолгу бездействовало из-за поломок. Время простоя удалось сократить за счёт внедрения системы ТРМ.
Если станок выходил из строя, рабочий обращался (через мастера) к ремонтникам и те устраняли проблему немедленно. В результате простои оборудования и работников сократились на 26 человеко-часов в месяц.

Maintenance – TPM) была разработана в начале 70-х годов ХХ

века в Японии, в рамках производственной системы фирмы Toyota.
Необходимость в создании такой системы возникла из-за огромных потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.

Этот вид потерь влечёт потери других видов.

Тем не менее, во многих компаниях производить больше, чем нужно заказчику, считается нормой.
Причины потерь от перепроизводства:
- планирование полной загрузки оборудования и рабочей силы;
- работа с большими партиями;
- производство объёма продукции, превышающего уровень спроса;
- изготовление продукции, спрос на которую отсутствует;
- дублирование работы.
Пример устранения потерь.
На предприятии при планировании производства запасных частей исходили из численности рабочих и загрузки оборудования.
Техника работала на пределе возможностей, объёмы росли, но часть произведенного пылилась на складах.

каждого вида продукции, руководство пришло к выводу, что выгоднее отказаться

от производства некоторых товаров, а освободившиеся ресурсы использовать для изготовления деталей, пользующихся спросом.
В результате компании удалось устранить потери от перепроизводства и увеличить прибыль на десятки миллионов рублей.

появляются, если сырье и материалы закупаются впрок.

Из-за этого на предприятии возникают следующие потери:
- затраты на содержание складских площадей;
- ухудшение свойств материалов вследствие их длительного хранения;
- «замораживание» капиталов предприятия;
Пример устранения потерь.
На предприятии незавершенное производство составляло 16 дней.
На сборочном участке одних комплектующих было в избытке, а других постоянно не хватало.
После применения методов бережливого производства удалось организовать ежедневную поставку комплектующих на участок сборки в необходимом количестве.

получена прибыль в несколько десятков миллионов рублей, что позволило закупить

новейшее оборудование, увеличить зарплату рабочих и улучшить условия труда.

Потери возникают из-за переделок продукции и устранения дефектов, возникших

в ходе работы.
Пример устранения потерь.
Процент несоответствующей продукции на предприятии был очень большим: заготовки и детали не соответствовали требованиям.
Были усовершенствованы процессы, применены методы контроля качества в ходе производства: в случае отклонений срабатывает устройство оповещения и процесс останавливается.
Проблему теперь можно устранить немедленно.
В результате количество бракованных изделий было снижено на 80%.

эксперты выделяют следующий вид потерь: не востребованность идей, предложений работника,

направленных на улучшение деятельности компании, а также его потенциала.
Примеры потерь:
- выполнение квалифицированным специалистом рутинной работы;
- неприятие руководством предлагаемых полезных изменений;
- потери времени, навыков, возможностей что-либо усовершенствовать и приобрести опыт из-за невнимательного отношения к сотрудникам (руководителю, например, некогда их выслушать).

определить ценность конкретного продукта;
- определить поток создания

ценности для этого продукта;
- обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;
- позволить потребителю вытягивать продукт;
- стремиться к совершенству;
- превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
- гибкость;
- установление долговременных отношений с заказчиком (путём деления рисков, затрат и информации).

(КПСЦ).
Картирование потока создания ценности – это

достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю.
Карта потока создания ценности даёт возможность сразу увидеть проблемные места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

места.
Система 5С является базовым инструментом бережливого

производства, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований.
Фактически успешный запуск системы 5С даёт сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства.
Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места.
Название каждого из этих принципов начинается с буквы «С»:
- сортировка;
- соблюдение порядка;
- содержание в чистоте;
- стандартизация;
- совершенствование.

этап – сортировка.
Сортировка означает, что вы

удаляете с рабочего места все предметы, которые не нужны для текущей производственной деятельности.
На рабочем месте находится:
- только то, что нужно;
- только в том количестве, которое нужно;
- только тогда, когда нужно.
Нужно определить необходимые предметы и их количество на каждом рабочем месте, используя красные ярлыки отметить все ненужные предметы для выполнения работ.
Определить все нужные предметы и разместить их в специально отведенном месте.

Рациональное размещение означает, что предметы расположены так,

чтобы их легко было использовать, и маркированы таким образом, чтобы любой рабочий мог быстро найти то, что ему нужно.
Ключевые слова в данном определении – «любой рабочий».

Третий этап – содержи в чистоте.
Содержите рабочее место в чистоте:
- определите объекты для регулярной уборки;
- установите периодичность уборки;
- договоритесь о правилах;
- распределите ответственность.

т.е. соблюдение аккуратности за счёт регулярного выполнения первых трёх С:

- составление схемы процесса;
- определение каждого рабочего шага;
- определение методов работы;
- разработка рабочих инструкций;
- отражение важных данных на доске информации.

Пятый этап – совершенствование.
Совершенствование – это превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.
Не забывайте, что все эти действия нужно выполнять не единожды.
Согласно двум последним пунктам системы 5С, действия должны быть стандартизованы и проводиться регулярно, иначе говоря, стать частью вашей повседневной деятельности.
Постоянно предлагайте, что можно улучшить.

- повышение производительности труда, как следствие повышение уровня доходов

рабочих и прибыли предприятия;
- повышение доверия к компании и её продукции;
- высвобождение площадей;
- снижение количества несоответствующей продукции.

Вытягивающее поточное производство – это такая организация производства, при которой

последующие операции сообщают о своих потребностях предыдущим операциям.
Иными словами, правила любой операции вытягивающего производства следующие:
- выполнять только те заказы, которые поступают непосредственно от следующей операции.
- если для следующей операции не требуется ничего производить, следует остановить работу.
Обратная ситуация называется выталкиванием.

Maintenance – ТРМ).
Этот инструмент был разработан

в начале 70-х годов ХХ века в Японии, в рамках производственной системы Toyota.
Необходимость его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования.
Начиная с 80-х годов ХХ века ТРМ была успешно внедрена во многих японских компаниях, компаниях США и Западной Европы.
В последние годы систему ТРМ начали внедрять ряд российских компаний.
В философии ТРМ центральное место отводится человеку.
Лишь полное изменение трудового поведения работников, возникновение у них стремления к совершенствованию производства позволит успешно внедрить в компании систему ТРМ.

на устранение основных видов потерь, снижающих эффективность компании.

Такими потерями являются:
- потери времени функционирования оборудования (потери, вызванные поломками оборудования; потери из-за наладки оборудования);
- потери энергоресурсов, сырья, материалов;
- потери рабочего времени.
Ключевым направлением внедрения системы ТРМ является самостоятельное обслуживание оборудования работником.
При традиционных методах организации производства рабочий занимается изготовлением продукции, а обслуживание оборудования осуществляют наладчики, механики-ремонтники, то есть функционально эти два вида деятельности разграничены.
При этом ремонты оборудования носят планово- предупредительный характер, а действительная потребность в ремонте не учитывается.

работы.
Всё это ведёт к увеличению времени

простоя оборудования и увеличению затрат на поддержание оборудования в рабочем состоянии.
Самостоятельное обслуживание оборудования в системе ТРМ – это такой порядок работы, при котором рабочий, помимо выпуска продукции, осуществляет чистку, смазку, проверку и затяжку соединений, устранение мелких неисправностей и т.д. закреплённого за ним оборудования.
При переходе на самостоятельное обслуживание оборудования первым шагом является обучение работников способам и видам обслуживания оборудования.
Далее, для всех типов оборудования, которые переводятся на самостоятельное обслуживание, определяются виды и периодичность работ по обслуживанию и мелким ремонтам, передаваемым рабочим.

рабочих местах наглядные карты, схемы, инструкции, регламенты.

Для выполнения этих работ рабочий обеспечивается необходимым инструментом и материалами.
Следующим важным направлением развертывания системы ТРМ является проведение отдельных улучшений, косвенно связанных с обслуживанием оборудования.
Отдельные улучшения представляют собой постоянный процесс совершенствования различных элементов производства (использование человеческих ресурсов, использование помещений, расход энергоресурсов, расход сырья и материалов, работа с потребителями, подрядчиками и поставщиками и др.).

- сокращение неоправданных затрат на обслуживание оборудования;

- вовлечение в процесс обслуживания оборудования производственных рабочих;
- снижение времени незапланированных простоев оборудования.

это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа.

Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы – норма или отклонение.
Наиболее часто используемые методы визуализации:
- оконтуривание;
- цветовая маркировка;
- метод дорожных знаков;
- маркировка краской;
- «Было» – «Стало»
- графические рабочие инструкции.

должны храниться инструменты и сборочные приспособления.
Оконтурить

– значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться.
Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы.
Например, если какие-то детали нужны при производстве определённого изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

предметы, находящиеся перед вами (что, где и в каком количестве).

Есть три основных вида таких знаков:
- указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы;
- указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут;
- указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

«Было» – «Стало».
Изображение рабочего места (участка, цеха) «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах.

Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте.
Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

возможность значительно упростить работу, сэкономить время, энергию и деньги;

- предоставление информации о плановых показателях, которых нужно достичь, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ;
- увеличение производительности труда;
- помощь руководителю в определении состояния процесса, в выявлении узких мест в производственных процессах и операциях, возможности оперативно принимать корректирующие меры;
- упрощается обучение работников и передача опыта.

имеет дословный перевод: «кан» значит видимый, визуальный, и «бан» значит

карточка или доска.
На заводах карточки Канбан используются повсеместно для того, чтобы не загромождать склады и рабочие места заранее созданными запасными частями.
Например, представьте, что вы ставите двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их ставите одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери.
Вы берете карточку Канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и передаете её тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому моменту, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит – когда вы ставите последнюю дверь, прибывает пачка из 10 новых дверей.

двери только тогда, когда они вам нужны.

А теперь представьте, что такая система действует на всём заводе.
Нигде нет складов, где запасные части лежат неделями и месяцами.
Все работают только по запросу и производят именно столько запасных частей, сколько запрошено.
Если вдруг заказов стало больше или меньше – система сама легко подстраивается под эти изменения.

Minute Exchange of Dies).
SMED – это

методика, используемая, для сокращения времени переналадки, переоснастки или ремонта оборудования.
По сути, SMED – это набор теоретических и практических инструментов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут.
Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.

Основная идея данной концепции заключается в следующем: если производственное расписание

задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства предприятия, не нужны.
Точно вовремя – это способ организации производства, при котором перемещение заготовок и деталей в процессе производства тщательно спланированы во времени так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.
В результате получается система, в которой отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

метод повышения эффективности работы.
Всем знакома система,

когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу.
Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше.
Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово.
Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок – повышается культура труда. И как результат – отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов.
Для этого и необходимо заниматься внедрением технологий бережливого производства.

проектом «Бережливое производство в ОАО «РЖД».
Утверждены План

реализации программы внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД» и основные показатели эффективности внедрения технологии бережливого производства в пилотных подразделениях.
В 2011 г. в проекте участвовало 110 пилотных структурных подразделений линейного уровня на всей сети железных дорог.
В 2012 г. в проекте участвовало уже более 400 подразделений.
Неотъемлемым элементом проекта является корпоративная база типовых решений для тиражирования на сети, сформированная по результатам внедрения 2010-2011 годов.

процесс постоянного улучшения производственной деятельности, а также для обмена опытом

и информацией между участниками проекта в сети Интернет ОАО «РЖД» реализовано функционирование сайта «Бережливое производство в ОАО «РЖД».
На сайте размещается и постоянно актуализируется информация об организационной структуре, участниках и ходе внедрения проекта, аналитические, нормативно-методические и отчётные материалы железных дорог и функциональных филиалов ОАО «РЖД».
По результатам внедрения технологии «Бережливое производство» проведен конкурс «Лучшее подразделение в проекте внедрения «Бережливое производство» в ОАО «РЖД».

снижения рисков чрезвычайных ситуаций разработан проект комплексной системы безопасности движения

поездов и инфраструктуры на зимних Олимпийских играх, внедрены комплексные микропроцессорные системы на сортировочных станциях, включая управление локомотивами по радиоканалу (2 станции), разработан безопасный локомотивный объединенный комплекс (БЛОК) с уменьшением стоимости на 10–15% и сокращением эксплуатационных расходов на 10%, расширены функции и повышена надежность функционирования систем интервального регулирования движения поездов.

по ремонту тягового подвижного состава будет принято в производство около

600 новых проектов бережливого производства, годовой экономический эффект от которых оценивается в 20 млн. рублей.   Основная доля реализации новых проектов бережливого производства (355) в этом году будет приходиться на Северную, Октябрьскую, Московскую, Горьковскую, Северо-Кавказскую и Юго-Восточную железные дороги. За счёт новых технологий планируется сократить простой электровозов на 10%, простой тепловозов и количество отказов на 15%, а так же повысить рост производительности труда на 4,5 %.
Внедрение технологий позволяет повысить качество ремонта тягового подвижного состава, тем самым обеспечить безопасность движения и снизить себестоимость ремонта.

реализуется во всех 112 депо Центральной дирекции по ремонту тягового

подвижного состава.
За январь – февраль текущего года работниками ремонтных локомотивных депо сети уже реализовано более 90 проектов улучшений, получен экономический эффект более чем в 1,5 млн. рублей.
Проведено более 320 технических занятий по вопросам бережливого производства. Профессиональную подготовку прошли более 7000 сотрудников.